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先亮出我们的核心论点：竞争力是企业需要始终关注的根本战略。

所谓的竞争力（包括比较优势、核心竞争力等名称），是指一个企业在获取其市场及行业地位中所采用的“方法总和”，用我们的术语，指企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业。

比如在产品研发上引入工业设计与平面设计的顶尖专家，供应链关系带来的采购速度、价格、品质上的优势，先进的制造设备与工艺流程，优质的经理人及一线作业人员，系统集成的流程管理体系，符合竞争需求的销售组织架构、营销策划团队、销售团队等。

竞争力表现在一些外在的（可感知或可量化的）指标如产品品质、品牌运营能力（品牌资产）、新品成功率、市场渗透率、渠道覆盖率等，最后表现在销量（及增长率）、市场份额、盈利能力等关键指标上。

由此，我们得出两个重要结论：

1）离开竞争力谈企业经营要素（营销、管理、文化、员工满意度等）及战略方向（如成本领先、差异化、品类延伸、品牌化等）的优化及价值，没有意义。

2）如果竞争力不能转化为实际的销量驱动因子（Engine）及行业地位（以市场份额为代表），也没有意义，说明此竞争力只是企业对自己的一种错误总结。

但是，以竞争力为纲未必解决了企业管理层的战略困惑：

----竞争力如何量化到具体的日常管理中？

----那些宣称采用了某种新思想及独特方法（比如蓝海战略、品类战略、定位战略等）使企业超速增长的“神奇”理论，企业该如何面对？

----管理咨询与培训界还强大地推广一种“超越智慧”---领导魅力（包括总裁执行、总裁演讲、宗教智慧等）才是企业增长的火车头，企业家如何抉择？

----很多市场领先的企业，却在一些“不经意”的问题上倾覆或挫折，如三聚氰胺之对三鹿、健美猪之对双汇、黄光裕之对国美等。行业领先甚至领导地位并不能确保企业的可持续发展，外向竞争力并不会“自动”形成内在强韧力，是否企业家个人修为、内部管理能力才是终极竞争力呢？

企业管理悖论之一正是：如果企业没有行业地位，那么谈论差异化、管理、文化等都是没有意义的，市场份额决定市场地位，市场地位决定行业话语权，企业必须首先通过外向战略及其执行（即产业营销战略）获得市场地位；但正是因为外部市场环境复杂、竞争对手众多、外脑方案分歧，企业（核心经营团队）又必须坚持自己的独立判断与个性做法（有时是违反流行观点的决策），才能真正出类拔萃。

不看市场是盲目，只看市场不看内心却是迷茫，比如三鹿的三聚氰胺门、3Q大战里腾讯的艰难决定等，它们要节约成本、要应对挑战，但是忽视了企业存在的根本（顾客至上、“公器”责任等）；特立独行才能出类拔萃，但脱离主流与正道，又成倾覆之源，比如著名的“野蛮生长”逻辑、“大者不死”（Too big to fall）幻觉，德隆、蒙牛、黄光裕等的前车之鉴。

显然，想用一招一式、一个定律或规则，解决企业竞争力难题，如果不是不可能，也是困难的。

管理学者总结出基于平衡计分卡的核心能力体系，共计5大部分40个指标，五个部分是：规模实力、市场开拓能力、经营管理能力、创新学习能力、政策支持力度。40个指标里，有19个软性（质化）指标，其余21个是可以量化的指标。 

我们相信这是一个比较全面的企业核心能力的指标体系，其中规模实力、市场开拓、政策支持三项，都是产业营销战略涉及的内容，而经营管理、创新学习自然是任何企业任何阶段都需要的“支撑力与驱动力”。

但是在“中国式管理”面前，这个指标体系有两个问题：其一是过于全面，不知何为重点，违反了中国人强调“抓住矛盾主要方面”的简化思维习惯；其二是没有建立各指标之间的逻辑次序关系，平行排列这些指标，而没有将指标之间的逻辑关系阐述清楚，陷入了“贪大求全”的思维误区。

在快速变化的“中国式市场环境”下，这套强调完整性的核心能力体系，如何操作提炼这一核心能力变成了一个漫长的工程，而对这40个指标知识内涵的理解能否形成共识本身也变成企业管理层的一项漫长的工作，这两个“漫长”过程几乎宣告了这个指标体系作为一个方法论的破产。

更重要的是，这个体系如果作为一个提升企业竞争力的方法论，忽视了企业增长的关键驱动要素：产业边界的跨越与突变（蓝海战略研究的问题）、市场营销策略（产品、品牌、渠道）创意创新的革命性影响、渠道结构/新媒体的颠覆性变化等。

这样一个操作上复杂与漫长、关键驱动力上有缺项的思想与方法论，就失去了企业方法论所需要的“刀锋力”：快速帮助企业辨识机会、形成决策并推动执行，而不是将企业管理（包括外脑咨询介入）变成理论探讨（更多时候只是观点、情绪与立场分歧）的课堂辩论或大论战。

无论是企业自我管理还是企业咨询的战略方法论，必须提供可以提高企业竞争力的战略思维与方法：即想得通（战略决策）、做得到（系统操作）、上得手（具体落实）、能量化（成果界定）。

用一句话总结所谓的“管理箴言”经常是危险的，除非这个箴言是经过反复权衡的。否则，很多“伪箴言（规律）”将企业误导入一个思维陷阱甚至管理误区，似乎抓住了这个“神奇的”魔杖，就可以青蛙变王子。

比如：领导的演说魅力就是超级影响力（大量企业家很讷于言，不是都象马云、俞敏洪等那么擅长演讲，企业一样非常成功）；小领导管事、大领导管人、领袖管心（把做企业变成了宗教，宗教就那么好收心了吗？宗教的人性驱动力与企业的人性驱动力能一样吗？）；一流企业做标准/文化、二流企业做品牌、三流企业做产品（企业没有拳头产品，哪里有什么品牌、文化与标准？）

我们当然也不赞成因为反对轻率结论就否定存在规律与规则的倾向。典型的就是提出上述那种贪大求全的所谓“体系化理论”，这种挂着体系、系统、全面、完整“标签”的“伪思想、伪方法论”实际上是一种学院派的清谈主义，说它是“企业八股”毫不为过：看似知识渊博，实则空洞无物，甚至可以说是有毒的。

那么究竟有没有一个具备“刀锋力”的战略方法论呢？

博纳睿成根据对现阶段产业发展状况及企业管理需求的分析，将这个战略方法论总结为“3+2”模型，即正和之道三，奇胜之道二（大纲）：

正和之道是：

战略力：战略是企业的第一生产力。

实效战略=战略规划+战略执行=战略增长（滚雪球式增长）。

没有执行的规划是伪规划，没有规划的执行是瞎行动。

战略解决三大问题：现金流、盈利模式、可持续性。

创新力：创意成就品牌。

品牌战略定位、战略品相设计、影视片创意、品牌（产品）命名，

可视化、落地化品牌创意，解决品牌的战略定位、视觉表现、传播诉求。

管理力：系统技术驱动盈利能力。

无系统，无管理力；无系统，无执行力；

系统技术能力决定企业的盈利能力，

系统技术决定人力资源的执行效能。

奇胜之道是：

登顶力：商业模式决定行业地位。

商业模式解决企业的竞争优势、资源整合瓶颈问题。

超越同行，才能获得超常规增长；

具备竞争优势，才能整合外部资源。

优势、资源、模式匹配协同，才能成就行业第一地位。

通媒力：网络营销技术与电子商务品牌的速成之道。

电子商务品牌形成的独特路径----“通媒力”。

媒体即渠道、渠道即平台、平台即品牌。

外销型、制造型企业的转型之路：创建电子商务品牌！

新消费品牌新路径：如何成为下一个凡客诚品VANCL？

如何让你的产品插上“电子商务品牌”的翅膀？

如果说博纳睿成的“产业营销战略”是一个战略思维新框架，“5E模式”是一套完整的方法论体系，那么“3+2模型”就是以企业效用为导向的实效操作工具，用电脑打个比喻：

----产业营销战略是“CPU”（中央处理器），这是我们商业思想与方法论的原点，是与传统企业内部要素（如产品战略体系）导向完全不同的“基于行业格局及趋势”的企业战略导向；

----5E模式是OS（操作系统），是我们基础作业模式与专业工具，在此模式上以企业 “增长驱动力”为核心，逐步完善每一个价值链环节的操作细节，形成一套完整的增长引擎“武器库”；

----“3+2模型”是APP（应用程序），是我们根据变化的市场、渠道环境，提出的有针对性的（也是有时间性）的解决方案（Solution），我们可以将解决方案“产品化”，企业可以直接看到实施后的结果，比如 “SAP Bussiness One”（一个商务管理软件产品）。

正和三道看似无奇，但企业必须“先扎好自家的篱笆”，才可以保企业不走错路，不花冤枉钱----即此一点，已是善莫大焉！

以眼前的事件举例，就算是核电厂也要考虑防震等级，才能应对各种意想不到的环境变化，本次日本福岛核电厂在设计时，美国工程师30年前已经提出防震等级过低，而且为此丢了饭碗，所以这此的核灾难不全是天灾，也是“人祸”。

奇胜二道，是针对一些特殊的企业，用新的战略思维与新工具技术，对企业的战略路径、产品设计、战略品相提升、管理系统等进行“升级”。

如果说正和三道是推动企业量变，不断进步，那么奇胜二道可能会推动企业质变，发生突变、甚至引发“行业灾变”，是可以导致企业“进化”的力量。

综上所述，企业的终极竞争力，可以归结为一种在正确战略及方法论指导下的实操系统建设，即战略执行系统，或战略操作系统。

这套战略操作系统，可以让企业根据不同时期、不同资源制定恰当的战略，并持续地以专业的手法推动实现，最终掌握“行业高手”的全部技巧，成为商界“不死鸟”----不要嫌这个名字没有“浴火凤凰”给力，企业能长寿，就是终极竞争力的体现！

【博纳睿成·产业营销战略模式的创导者】

博纳睿成咨询官方网站：

jessenlong@chief-wisdom.com